crayhats.com

Термин «организационная параллельная структура» имеет два различных значения в рамках более широкой темы управления бизнесом. Наиболее распространенное значение относится к параллельной системе обучения в рамках всего предприятия, отдельной и дополняющей традиционную бюрократическую структуру сверху вниз. Этот термин также может относиться к параллельным иерархиям лидерства, созданным в результате поглощения материнской компании. В последнем значении две компании могут стать собственниками, но сохранить отдельные операционные филиалы как подразделения в материнской компании.

Объяснение структур параллельного организационного обучения

Некоторые компании стремятся повысить эффективность своих сотрудников за счет общения между коллегами и обмена опытом, полученным в течение рабочего дня. Такое поведение до некоторой степени происходит естественным образом, когда сотрудники собираются на перерывы и делятся беседами. Формализация процесса гарантирует, что все сотрудники одного и того же отдела, независимо от их положения в традиционной иерархии, будут иметь возможность вносить идеи в более широкую организацию.

Преимущества параллельных организационных структур обучения

Одним из самых больших преимуществ внедрения структуры параллельного обучения является то, что она выводит на передний план недостаточно используемых, но талантливых сотрудников. В традиционных бюрократических структурах бизнес-иерархии некоторые сотрудники могут не чувствовать мотивации высказывать свои лучшие идеи из-за страха, что начальник «украдет» кредит или потому, что они считают, что компания недостаточно хорошо компенсирует им искренний творческий вклад. Напротив, структура параллельного обучения дает должное там, где это необходимо, и сотрудники, которые часто вносят свой вклад в среду группового обучения, находятся в идеальном положении для поощрения за результативность, будь то повышение или повышение по службе.

Структуры параллельного обучения и круглые столы

Заседания за круглым столом - это инструмент обмена знаниями, лежащий в основе структур параллельного обучения, но для понимания организационной формы структуры параллельного обучения полезно взглянуть на традиционную бюрократическую модель лидерства. Традиционная модель лидерства имеет форму пирамиды, с директивами, исходящими от президента или генерального директора, с постепенно расширяющейся формой по мере того, как наблюдатель достигает среднего звена и, наконец, широкой базы рядовых работников. В отличие от этого, структура параллельного обучения использует подход за круглым столом, чтобы прийти к основанному на консенсусе групповому подходу для принятия новых идей. Конечно, будучи параллельной системой, высшее руководство по-прежнему принимает окончательное решение относительно того, как эти новые идеи интегрировать в производство и политику. Может быть председатель сообщества, но его функция в структуре обучения - менее жесткое руководство и больше ведения учета и администрирования. В конце концов, кому-то необходимо записывать детали идей, высказанных на круглом столе, и составлять отчеты для руководителей компании или членов, которые не смогли присутствовать на заседании.

Слияния и поддержание параллельных отделений руководства

Слияния могут иногда приводить к катастрофическим проблемам интеграции, поскольку одна компания пытается навязать свои управленческие наклонности другой, что может вызвать трение и потерю производительности труда, поскольку сотрудники компаний привыкли к определенному стилю руководства. Действительно, даже при разговоре о слияниях менеджеры меньшей из двух сливающихся компаний часто опасаются за свою работу и за благополучие своих подчиненных. Однако разделение на подразделения - альтернатива грязному бизнесу по разрушению руководства объединяющейся компании. В системе ветвления подразделений каждая из двух сливающихся компаний сохраняет свою прежнюю структуру руководства во всех практических повседневных функциях. Только высший исполнительный уровень - такой как совет директоров - фактически сливается напрямую, в то время как два филиала материнской компании ведут дела более или менее как обычно. Эта стратегия слияния эффективна, когда слияние двух компаний уже приносит прибыль и не показывает никаких признаков неэффективности управления.